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      媒體之聲

      [國資小新]國企改革“雙百行動”取得重大進展 優秀案例引領示范縱深推進

      時間:2020-12-10    來源:本網    點擊次數:0     字體:【大】 【中】 【小】    打印本頁

             12月9日,《改革樣本:國企改革“雙百行動”案例集》新書發布會在北京召開。國資委黨委委員、秘書長彭華崗介紹了兩年來“雙百行動”的進展情況,并對“雙百企業”進一步深化改革提出了殷切希望。國務院國資委、機械工業出版社、24家“雙百企業”代表參加了本次會議。

             國企改革“雙百行動”實施兩年多來,400余戶“雙百企業”主動作為、綜合施策,在改革重要領域和關鍵環節取得了一系列重大進展,積累了一大批經驗成效。期間涌現出一大批經營機制靈活、創新能力和市場競爭力提升、黨的領導堅強有力的改革尖兵,產生了良好的引領示范帶動效應,推動了國企改革。

             綜合成效顯著提升。截至2019年,“雙百企業”全員勞動生產率達到85.3萬元/人,大幅超出中央企業整體平均水平;人工成本利潤率整體平均水平達到100.5%,近三年平均年增長率達5%;2019年營業收入、凈資產增長率分別達到9.3%、11.4%,利潤總額持續正向增長,以改革創新帶動企業高質量發展。

             市場化經營機制靈活高效。半數以上“雙百企業”實現經理層任期制和契約化管理(或職業經理人制度)各層級全覆蓋;管理人員能上能下退出比例達到9.3%;近三年有效控制了管理人員規模,管理人員占比保持在10%以下,且近一半的企業在開展“雙百行動”后進一步降低。

             企業內生活力有效激發。八成以上的“雙百企業”實現績效考核100%全覆蓋,整體平均浮動工資占比達到60%,經理層成員之間收入差距倍數差距達到1.65倍,且呈現出逐漸加大趨勢;員工市場化公開招聘的比例接近95%,市場化退出率近三年均達10%以上,遠高于中央企業整體平均水平,企業內生活力有效激發。

             國資委黨委委員、秘書長彭華崗就貫徹落實十九屆五中全會精神和國企改革三年行動相關要求,對“雙百企業”提出三點希望。一是改革力度要更大。瞄準改革中的重點難點問題,抓重點、補短板、強弱項,不斷推出更精準、更直接、更有效的改革舉措,打通過程中的淤點堵點,最大限度激發企業改革活力和發展動力。二是改革步伐要更快。對照國企改革三年行動方案中的任務要求,加快改革步伐、提升改革目標、完善改革方案,在治理機制、用人機制、激勵機制等各方面取得更豐碩的改革成果,在國企改革三年行動中勇立潮頭、爭當表率。三是改革成效要突顯。以改革創新帶動企業高質量發展,做好改革方案與企業“十四五”規劃的銜接,使改革與企業長遠發展有機統一。轉變“只干不說”傳統思維,站在推動面上國企改革的高度,做好經驗做法的梳理總結,更好地發揮引領示范帶動作用。他希望“雙百企業”要以改革應對變局、開拓新局,用新突破新成效,為推動國有企業高質量發展、開啟全面建設社會主義現代化國家新征程作出新的更大貢獻。

             國資委改革辦有關負責人介紹,為進一步發揮國企改革“雙百行動”的示范引領作用,《改革樣本:國企改革“雙百行動”案例集》由國務院國資委黨委書記、主任郝鵬擔任編委會主任,國資委改革辦會同新聞中心和國資報告雜志編輯部,在各中央企業和地方國資委的大力支持下組織完成編寫,并由機械工業出版社公開發行。全書共收錄了148家“雙百企業”鮮活改革實踐案例,展示了廣大“雙百企業”聚焦“五突破、一加強”的目標任務,在優化法人治理結構、健全市場化經營機制、積極穩妥推進混合所有制改革、完善中長期激勵約束機制、解決歷史遺留問題和不斷加強黨的領導和黨的建設等方面的典型經驗和成效。

             會議邀請了入選《改革樣本:國企改革“雙百行動”案例集》的5家企業代表發言,就綜合改革的成功經驗和取得成效進行了交流分享。

             東方鍋爐股份有限公司董事長胡修奎提出,“雙百行動”以來,公司以三項制度改革為主要抓手,著力建立市場化經營機制。在多領域推進“摘標賽馬制”,激發創新創造活力,做實工作“敢闖會闖”;全面實施“任期制契約化”管理,實現強激勵硬約束,做實干部“能上能下”;持續完善市場化用工機制,科學開展動態三定,做實員工“能進能出”;不斷優化薪酬分配體系,突出目標業績導向,做實收入“能增能減”。綜合改革成效顯著,2020年公司在疫情影響下仍實現了逆勢增長。

              發言全文:主動求變  銳意改革 構建市場化經營機制  助推企業高質量發展
              東方鍋爐股份有限公司(以下簡稱東方鍋爐)是東方電氣集團下屬核心子企業,1966年響應國家“三線建設”成立于四川自貢,現已成為中國一流的能源裝備制造企業。自2018年“雙百行動”實施以來,東方鍋爐緊密圍繞“五突破、一加強”,以三項制度改革為主要抓手,著力建立市場化經營機制,全面激發干部員工干事創業活力,為企業轉型高質量發展注入新動能。三年來,企業產品結構持續優化,創新驅動深入推進,榮獲省部級以上科技進步獎19項,其中國家科技進步一等獎1項。承擔2項國家級示范工程任務,CFB鍋爐市場占有率超過70%。2020年,東方鍋爐在疫情影響下實現了逆勢增長,截至10月底,實現營業收入同比增長12.5%,中標訂單同比增長51.9%,生效訂單同比增長23.6%。

             一、多領域推進“摘標賽馬制”,激發創新創造活力,做實工作“敢闖會闖

             按照“目標導向、正向激勵、培育人才、鍛造隊伍”的工作要求,分類推進“摘標賽馬制”。2019年以來,通過公開掛牌、公開競標、公開授標,在電站服務事業部推進市場片區營銷“摘標”,確定了5個市場營銷“摘標團隊”,并實施超額累進激勵方案和風險保證金對賭方案,未完成基本標的,其保證金不予退還;在研發部門推進重點科研課題攻關“摘標”,確定了9個科研課題攻關“摘標團隊”,簽訂目標責任書,明確目標、節點計劃、成果運用、考核獎勵規則等,對節點及成果運用進行“打表考核”;在項目管理中心和環保新能源工程公司推進項目經理業績“賽馬”,確定了6個項目管理“賽馬人”,實施以交貨期、產品質量、項目成本、貨款回籠、用戶滿意度和生產安全作為主要考核指標的業績評價方案和目標成本專項激勵方案。
              推行“摘標賽馬制”以來,電站服務市場訂單同比增長27.3%,項目執行效率大幅提升,成本費用明顯下降。已有5項“摘標”科研項目轉化為市場訂單,創造合同額近9000萬元,極大地促進科研與市場協同,縮短技術向訂單轉化的周期。

              二、全面實施“任期制契約化”管理,實現強激勵硬約束,做實干部“能上能下”

             在公司本級層面,集團公司對東方鍋爐經營層實施任期制契約化管理,確定三年任期經營目標,強化業績目標導向,落實“強激勵、硬約束”要求。建立三年得分連乘機制,連續三年達到挑戰值以上,年均收入可較基期增長80%左右,三年未完成業績目標,年均收入最低僅為基期的50%;建立超額利潤分享機制,對超過凈利潤目標值30%以上的部分,可按不超過15%計提超額利潤獎;建立紅線剛性退出機制,年度考核得分低于70分或連續兩年均未完成關鍵業績指標的將解除契約、終止任期、免去現職。

             在子企業層面,東方鍋爐對下屬三家子公司經營層全面實施任期制契約化管理,指導子公司董事會與經營層簽訂“兩書一法”(崗位聘任合同書、任期經營目標責任書、任期薪酬與績效考核辦法),并落實“強激勵、硬約束”要求,年度兌現績效薪酬最高為目標薪酬1.8倍、最低為目標薪酬的58%,三年任期激勵最高可達當年薪酬翻倍、最低為0;設置關鍵業績指標“約束紅線”,未完成年度目標或任期目標的將解約免職。

              在事業部等非法人經營單位層面,參照任期制契約化模式實施目標管理,與事業部負責人簽訂《年度經營目標責任書》,目標完成情況與績效及任期掛鉤。按產品類別設定市場拓展目標值,達到或超出則給予累進獎勵,未達到目標值則予以扣罰,對關鍵業績指標完成低于75%的將視情況降級或免職。

             在中層干部層面,實施“全體起立、競聘坐下”,113名中層干部,最終競聘上崗94人,退出19人。在此基礎上,與全體中層干部簽訂崗位合同書和年度目標責任書,分解落實公司經營班子三年任期制契約化任務目標。并對KPI目標完成低于75%或同職級考核排名靠后的,視情況予以降級或免職。

             通過全面實施任期制契約化管理,層層分解指標、壓實責任、傳遞動力,徹底激發了各級干部隊伍的動能和活力。

             三、持續完善市場化用工機制,科學開展動態三定,做實員工“能進能出”

             一是動態三定、市場化用工。堅持市場化導向,以提升全員勞動生產率為核心,建立動態“三定”(定崗定編定員)機制,近三年實施兩輪“三定”,用工總量下降8%,輔助類崗位從業人員下降10%;推動“大崗位”管理,重構崗位體系,崗位數量由95個壓減為59個,培養復合型人才;構建“毛遂自薦、海選評審、優中選優、任期考核”專業職務評聘動態管理新機制,在2020年新一輪評聘中,273人申報,擇優聘任132人,對此前年度排名靠后的專業職務人員解聘,更新率達41.7%。

             二是嚴格考核、強制退出。建立“勞動合同+崗位合同”的“兩個合同”管理機制,實施崗位合同管理全覆蓋,實現目標落實、責任壓實、考核精準;建立重實績、重貢獻、憑能力的全員績效管理制度,科學評定員工貢獻,強制績效考核結果末兩檔分布不低于5%,并打通考核不合格退出通道,2019年至今已有8人因考核不合格退出原崗位。

             四、不斷優化薪酬分配體系,突出目標業績導向,做實收入“能增能減”

             一是構建“五環相嵌”的薪酬分配體系。按照“一適應兩掛鉤”的工資決定機制總要求,堅持一個“向價值創造和個人貢獻付薪”的管理理念;構建對標市場、基于業績的崗效工資體系,實現部門和員工積極性的“兩層調動”;分配上做好向核心業務部門、關鍵崗位、一線崗位的“三個傾斜”;對營銷及經營性部門、業務部門、管理部門、生產車間實行“四個分類”差異化考核;制定實施績效調薪、崗位變動調薪、職級變動調薪、獎懲調薪、出勤調薪“五種調薪”措施。

             二是健全當期與中長期相結合的激勵機制。當期激勵堅持問題導向與目標導向相結合,聚焦生產經營中的“短痛難”,制定專項考核激勵方案;中長期激勵堅持共創共享原則,實施限制性股票、超額利潤分享。通過當期激勵與中長期激勵相結合,對優秀人才進行激勵“加持”,拉開收入分配差距,打破高水平“大鍋飯”,留才用才再顯活力。

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